تاب‌آوری در استراتژی کسب‌وکار: الزامی برای رهبران
زمان مطالعه: حدود ۶ دقیقهحدود ۶ دقیقهحدود ۶ دقیقه
کووید-19، رکود اقتصادی، ورشکستگی، رفتن منابع انسانی و … رخدادهایی هستند که ممکن است بدون هیچ پیش‌بینی قبلی، گریبان یک کسب‌وکار را بگیرد و در نقطه‌ای از زیستش که دیگر هیچ عدد و آماری نوید بخش آینده‌ای روشن نیست، تنها منجی واقعی «تاب‌آوری» است.
کسب‌وکارها همواره با دو نوع اختلال مواجه بوده‌اند:
- رویدادهای غیرقابل‌پیش‌بینی و بی‌سابقه:
مانند همه‌گیری کووید-19 یا حادثه نیروگاه فوکوشیما.
- اختلالات شناخته‌شده اما طولانی‌مدت:
مانند تغییرات اقلیمی که به‌مرور، همراه با عدم‌قطعیت‌های جدید ظاهر می‌شوند؛ مسائلی مثل موفقیت و شکست فناوری‌ها، رشد یا افول کسب‌وکارهای نوظهور و دستیابی جهان به وضعیت خالص صفر کربن.
کسب‌وکارها برای ادامه حیات در شرایط عدم‌قطعیت باید در برابر هر دو نوع اختلال تاب‌آور باشند. مهم‌تر آنکه، بسیاری از این رویدادها همه‌گیر هستند و همه کسب‌وکارها را تحت تأثیر قرار می‌دهند. بنابراین، تاب‌آوری در چنین شرایطی به مزیت رقابتی کلیدی تبدیل می‌شود.
در ادامه قصد داریم با نگاهی به منابع جهانی، موضوع «تاب‌آوری» را بررسی کنیم.
تاب‌آوری: یک مزیت استراتژیک کلیدی
تاب‌آوری به‌عنوان یکی از مهم‌ترین عوامل تمایز استراتژیک در موفقیت شرکت‌ها شناخته می‌شود. اما رویکردهای سنتی توان پاسخگویی به چالش‌های امروزی را ندارند.
رویکرد شرکت‌های پیشرو
شرکت‌های پیشرو، تاب‌آوری را در سه حوزه کلیدی استراتژی، عملیات و زنجیره تأمین مدنظر قرار می‌دهند. این رویکرد علاوه بر مدیریت ریسک‌های زیست‌محیطی، موجب مقاومت بیشتر کسب‌وکار در برابر چالش‌های آتی می‌شود.
تاب‌آوری استراتژیک
تصمیم‌گیری در شرایط عدم‌قطعیت همواره دشوار است.[1] تحقیقات شرکت مشاوره مکنزی (2023) نشان می‌دهد تنها حدود 31 درصد از مدیران برای مقابله با اختلالات آینده آماده‌اند.[2] در چنین شرایطی:
- اعتمادبه‌نفس بیش‌ازحد می‌تواند منجر به نادیده‌گرفتن پیامدهای احتمالی شود.
- کمبود اعتمادبه‌نفس می‌تواند سازمان را در تصمیم‌گیری فلج کند.
هر دو حالت باعث بی‌عملی می‌شود و ممکن است تا اقدام برای جلوگیری از نتایج منفی خیلی دیر شده باشد.
تاب‌آوری عملیاتی
تاب‌آوری عملیاتی به توانایی شرکت‌ها برای مواجهه با چالش‌هایی مثل رویدادهای آب‌وهوایی شدید، رکودهای اقتصادی، تغییرات فناوری و موانع پیش‌بینی‌نشده اشاره دارد. برخی شرکت‌ها سریعاً برای تثبیت موقعیت پیشتاز خود تلاش می‌کنند، در حالی که برخی دیگر منتظر فناوری‌های مقرون‌به‌صرفه‌تر می‌مانند.
تاب‌آوری زنجیره تأمین
در گذشته، تاب‌آوری زنجیره تأمین بیشتر بر عهده مدیران عملیات و خرید بود، اما امروز به یکی از اولویت‌های اصلی شرکت‌ها تبدیل شده است. شکل 1، نتایج نظرسنجی شرکت Bain (سپتامبر ۲۰۲۲) با مشارکت ۲۷۵ مدیر را نشان می‌دهد که تغییر اولویت‌های زنجیره تأمین را در سه سال گذشته و آینده مقایسه می‌کند.[3]
تاب‌آوری فیزیکی
بسیاری از شرکت‌ها اثرات تغییرات اقلیمی را از هم‌اکنون تجربه می‌کنند. مثلاً در سال ۲۰۲۲، اپل و اینتل به دلیل خشکسالی در استان سیچوان چین با تعطیلی یک‌هفته‌ای کارخانه‌هایشان مواجه شدند. با این حال، بسیاری از کسب‌وکارها همچنان ریسک‌های مرتبط با تغییرات اقلیمی را دست‌کم می‌گیرند.
تکیه صرف بر ابزارهایی مانند بیمه و عدم توجه به استراتژی‌ها و عملیات گسترده‌تر، آسیب‌پذیری شرکت‌ها را افزایش می‌دهد. شرکت تأمین برق Southern California Edison (SCE)، نمونه‌ای موفق از مدیریت بلندمدت این ریسک‌هاست. این شرکت بیش از یک دهه است که اثرات اقلیمی مانند آتش‌سوزی جنگلی و خشکسالی را ارزیابی و مدیریت کرده است. سرمایه‌گذاری سالانه ۵ میلیارد دلاری SCE باعث کاهش ۷۰ درصدی ریسک آتش‌سوزی تا سال ۲۰۲۱ شده است.[4]
کنسرسیوم تاب‌آوری
کنسرسیوم تاب‌آوری در سال ۲۰۲۲ با هدف هماهنگ‌سازی تلاش‌ها در بخش‌های دولتی و خصوصی ایجاد شد. این کنسرسیوم با تحلیل ۹ مطالعه موردی در حوزه‌های 1. اقلیم، انرژی و غذا، 2. زنجیره تأمین و 3. آمادگی سازمانی، هفت اقدام اولویت‌دار را مشخص کرده است: [5]
درک مفهوم تاب‌آوری
- تاب‌آوری به معنای توانایی بلندمدت سازمان‌ها و اقتصادها در مقاومت و تطبیق با بحران‌ها و اختلالات است.
- گزارش‌ها نشان می‌دهد تاب‌آوری می‌تواند بین کاهش ۸ درصدی تا افزایش ۱۵ درصدی تولید ناخالص داخلی جهانی تا سال ۲۰۳۰ تأثیرگذار باشد.[6]
چهار محرک کلیدی تاب‌آوری از نظر کنسرسیوم:
- رهبری و قابلیت‌های سازمانی جدید
- تأمین منابع مالی برای تغییرات ساختاری
- توسعه اقتصادی پایدار و فراگیر
- همکاری نزدیک میان بخش دولتی و خصوصی
به عنوان مبنایی برای آغاز مسیر تاب‌آوری سازمان‌ها، موضوعات و محرک‌های تاب‌آوری در دو چارچوب طبقه‌بندی شده‌اند (به شکل 3 نگاه کنید).[7]
تاب‌آوری از تئوری تا واقعیت
یکی از تجربه‌های من، استارتاپی به نام “دنگی پال” بود؛ محصولی که ابتدا یک کیف‌پول دیجیتال با قابلیت انجام تراکنش فقط با یک کلیک و بدون کارمزد بود و در حوزه فین‌تک فعالیت می‌کرد. در ادامه مسیر، نیازی را در بازار شناسایی کردیم که ارتباط صاحبین کافه‌ها و رستوران‌ها با مشتریانشان بود و ما از طریق ارائه منوی دیجیتال و امکان ثبت سفارش از سر میز بود در صدد بودیم تا این راه ارتباطی را ایجاد کنیم. این راهکار علاوه بر بهبود تجربه مشتری، داده‌های ارزشمندی را در اختیار صاحبان کسب‌وکار قرار می‌داد و به سیستم‌های حسابداری شخصی‌سازی‌شده منتهی می‌شد. با بیش از 400 کافه و رستوران وارد مذاکره شدیم، اما حاضر به قرار دادن QRکدها روی میزهای خود نبودند. در نهایت، به دلیل بدقولی سرمایه‌گذار و عدم پرداخت قسط آخر، دقیقاً یک ماه پیش از آغاز کرونا ناچار به توقف فعالیت دنگی پال شدیم. این در حالی بود که تنها دو ماه بعد، شما می‌توانستید بر سر همه میز‌ها این QRکدها را ببینید. در واقع این تجربه یادآور این نکته بود که مفاهیمی مانند “Time to market” یا “تاب‌آوری” صرفاً تئوری‌هایی در کتاب‌های مدیریت نیستند و ما با پوست و گوشت و استخوان آن‌را درک کردیم. شاید اگر از قبل این ریسک را پیش‌بینی می‌کردیم یا فقط یک ماه تاب‌آوری بیشتری می‌داشتیم، سرنوشت متفاوتی را برای دنگی‌پال شاهد بودیم.
این داستان بارها برای کسب‌وکارهای مختلف تکرار شده است. بنابراین باید اهمیت تاب‌آوری را درک کنیم، برایش برنامه داشته باشیم و به تقویت آن در کسب‌وکار خود بپردازیم تا بتوانیم نتایج متفاوتی رقم بزنیم.
