چگونه سازمانمان را برای بحران بعدی آماده کنیم؟
از سرمایه انسانی شروع کنیم
زمان مطالعه: حدود 10 دقیقه
بحران‌های شدید، پایداری سازمان‌ها را از طریق آسیب‌پذیرترین و در عین حال ارزشمندترین دارایی آن‌ها، یعنی سرمایه‌های انسانی، به چالش می‌کشند. در چنین شرایطی، مفهوم تاب‌آوری کسب‌وکار — که بر انطباق‌پذیری سریع و تداوم کار در شرایط اضطراری تأکید دارد — به ضرورتی مهم تبدیل می‌شود. تجربه محیط‌های پرآشوبی مانند اوکراینِ درگیر جنگ، لبنان و سوریه نشان می‌دهد که تاب‌آوری دیگر صرفاً به معنای مقاومت در برابر یک شوک کوتاه‌مدت نیست، بلکه توانایی تطبیق مداوم با تغییرات ناپایدار و غیرقابل پیش‌بینی است.[۱],[2] در ادامه، مهم‌ترین راهبردهایی را تحلیل می‌کنیم که کسب‌وکارها، به ویژه در بستر چالش‌برانگیز ایران، برای نهادینه‌سازی این قابلیت باید در نظر بگیرند:
توجه به تاب‌آوری سرمایه انسانی
سرمایه‌گذاری در فناوری و زیرساخت‌های دورکاری
اولین سنگر دفاعی یک سازمان در برابر اختلالات فیزیکی ناشی از بحران‌ها، زیرساخت‌های آن است. نوسازی زیرساخت‌های دیجیتال کمک می‌کند تا علی‌رغم اختلالات و محدودیت‌های خارجی، خدمات و عملیات کلیدی کسب و کار متوقف نشوند. برای مثال در بحبوحه جنگ اوکراین، شرکت‌های پستی Nova Poshta و Ukrposhta با تکیه بر فناوری‌های دیجیتال پیشرفته، تداوم شگفت‌انگیز عملیات خود را به نمایش گذاشتند.[3]
همه‌گیری کووید-19 از جمله بحران‌هایی بود که به شدت موضوع دورکاری در آن پررنگ شد.
مطابق گزارش Deloitte، تنها ۲۲٪ از سازمان‌ها پیش از همه‌گیری کووید-19 زیرساخت‌های لازم برای همکاری از راه دور (مانند ابزارهای دیجیتال و ابری) را داشتند و توانستند به‌سرعت و با کمترین اصطکاک با بحران سازگار شوند. در مقابل، ۴۲٪ از شرکت‌ها در طول سال ۲۰۲۰، به‌صورت واکنشی و تحت فشار ضرورت، این فناوری‌ها را توسعه دادند.[4]
فراهم کردن زیر ساخت‌های ابری، استفاده از لپ‌تاپ بجای سیستم‌های دسکتاپ مستقر در شرکت، ایمیل سازمانی و … از جمله دیگر اقداماتی است که شالوده این آمادگی را تشکیل می‌دهند.
البته، در ایران این راهبرد با پیچیدگی‌های خاص خود همراه است. چالش‌هایی مانند ناپایداری و قطعی اینترنت، محدودیت دسترسی به ابزارهای بین‌المللی و ریسک حملات سایبری، کسب‌وکارها را ملزم می‌کند تا یک استراتژی دوگانه اتخاذ کنند یعنی همزمان با بهره‌گیری از مناسب‌ترین ابزارهای جهانی، باید بر جایگزین‌های داخلی قابل اتکا مانند پلتفرم‌های جلسات آنلاین (نظیر اسکای‌روم) و ابزارهای مدیریت پروژه (مانند میزیتو) نیز سرمایه‌گذاری کنند تا در شرایط بحرانی، عملیات کسب‌وکار متوقف نشود.
بازتعریف وظایف و طراحی سازوکارهای دورکارپذیر
در شرایط بحرانی، فناوری به‌تنهایی کافی نیست بلکه باید «کار» را نیز برای این شرایط جدید بازطراحی کرد. پلتفرم‌های برنامه‌ریزی نیروی کار مثل Degreed و Gloat ابزارهایی هستند که به سازمان‌ها کمک می‌کنند تا سرمایه انسانی خود را هوشمندانه‌تر مدیریت کنند. همچنین، توجه مدیران تیم‌ها و واحد سرمایه‌های انسانی به زمینه‌هایی مانند توسعه مهارت‌های کارکنان با توجه به شرایط جدید، جابجایی داخلی کارکنان در راستای جلوگیری از تعدیل نیرو و برون‌رفت منابع فکری و دانشی از سازمان، تطبیق استعداد کارکنان موجود با نیازهای آینده سازمان و برنامه‌ریزی برای جانشینی در این دوران بسیار ضروری است. در آخر، تعریف مشاغل به‌صورت نتیجه‌محور به‌جای نفر-ساعت و ایجاد سیاست‌های کاری هیبرید بر اساس نیاز شغلی به حفظ کیفیت کار‌ها کمک می‌کند.
نهادینه‌سازی فرهنگ تاب‌آوری
فرهنگ سازمانی تاب‌آور بر پایه‌های یادگیری مستمر، همکاری، تنوع و توانمندسازی بنا می‌شود. چنین فرهنگی، اعتماد، مسئولیت‌پذیری و نوآوری را در میان کارکنان و ذی‌نفعان تقویت کرده و سازمان را قادر می‌سازد تا بحران‌ها را پیش‌بینی کند، به آن‌ها واکنش مؤثر نشان دهد و در نهایت، از آن‌ها برای رشد بهره ببرد.[5]
پژوهش‌ها نشان می‌دهند که سرمایه اجتماعی نقش مهمی در تاب‌آوری سازمانی دارد. در سازمان‌هایی با شبکه‌ای از اعتماد و حمایت متقابل، کارکنان فراتر از وظایف رسمی عمل کرده و در مواجهه با بحران، یار یکدیگر و همراه اهداف سازمان‌اند. در عمل، مدیران می‌توانند از طریق اقدامات زیر سرمایه اجتماعی را تقویت کنند:
حمایت از گروه‌های کوچک حمایتی
این گروه‌ها که معمولاً توسط جمع کوچکی از افراد داوطلب تشکیل می‌شوند، فضا را برای به اشتراک‌گذاری تجربیات بین افراد حاضر در بحران فراهم کرده و به کاهش انزوا و فشار روانی ناشی از آن کمک می‌کنند.[6]
ایجاد کانال‌های ارتباطی باز و دوطرفه
شنیدن فعالانه صدای کارکنان و نگرانی‌هایشان و شکل‌گیری دیالوگ دو طرفه‌ای میان مدیریت و کارکنان برای انتقال تجربه زیسته آن‌ها در طی بحران، نه تنها به بهبود ارتباطات درون‌سازمانی کمک می‌کند، بلکه منجر به عملکرد شغلی بهتر در شرایط دشوار می‌شود.[7]
خلق چشم‌انداز مشترک: قطب‌نمای سازمان در ابهام
بحران‌ها و پیامدهایشان، معنای کار و اهداف سازمانی را به چالش می‌کشند. در این مقطع حساس، وظیفه مدیران ارشد، خلق معنایی جدید برای فعالیت‌های شرکت با تکیه بر ارزش‌های بنیادین است؛ معنایی که می‌تواند بر محور بازسازی، خدمت به جامعه یا پایداری متمرکز شود. کمپین‌های حمایتی استارتاپ‌ها در راستای مسئولیت اجتماعی در انفجار بندر شهید رجایی و یا آتش‌سوزی پلاسکو نمونه‌هایی از این دسته‌اند. چنین رویکردی به فعالیت‌های روزمره کارکنان عمق و هدف می‌بخشد و آن‌ها را در مسیری مشترک متحد می‌کند.[8]
گزارش تأمل‌برانگیز مدیران عامل “ماراتن در مه” که توسط شرکت ایلیا در سال 1404 منتشر شد، نشان داد که 72 درصد از افراد کلیدی در سازمان‌های ایرانی تصویر روشنی از چشم‌انداز شرکت ندارند.[9] این آمار در شرایط عادی نگران‌کننده است، اما در شرایط بحرانی مانند جنگ یا رکود اقتصادی عمیق، می‌تواند فلج‌کننده باشد. تاب‌آوری مدیران و افراد کلیدی سازمان یک دارایی حیاتی در چنین شرایطی است و ایجاد یک تصویر روشن از مأموریت و چشم‌انداز سازمان به همراه برگزاری جلسات هفتگی بین دپارتمان‌های مختلف به شناسایی و حل سریع‌تر چالش‌ها کمک می‌کند. این کار باعث ایجاد اعتماد سازمانی و افزایش تاب‌آوری کارکنان خواهد شد.
ضرورت حمایت از سرمایه‌های انسانی: راهبردی دووجهی برای حفظ و ارتقاء
در شرایط بحرانی، دو تهدید بزرگ سرمایه انسانی سازمان را هدف قرار می‌دهند: میل به خروج (مهاجرت و یا استعفا) و شکاف فزاینده مهارت‌ها. یک راهبرد جامع باید هر دو وجه را پوشش دهد.
الف) حفظ سرمایه انسانی از طریق تقویت هویت جمعی
یکی از پیامدهای بحران‌های اقتصادی و اجتماعی، افزایش مهاجرت نیروی کار است. در اوکراین، تعداد مهاجران در سال ۲۰۲۲ به ۳.۵ میلیون نفر رسید (رشد ۲۵٪) و همزمان ۴۰٪ کسب‌وکارها (حدود 200 هزار شرکت) تعطیل شدند. در ایران نیز، داده‌های «سالنامه مهاجرتی ایران» که توسط رصدخانه مهاجرت ایران منتشر شده، نشان می‌دهد که میل به مهاجرت در میان نیروی کار تحصیل‌کرده و متخصص بسیار بالاست.[10] همچنین در پژوهش دیگری، فقط ۱۵٪ از پاسخ‌دهندگان اعلام کرده‌اند که به مهاجرت فکر نمی‌کنند، که این امر اهمیت حفظ سرمایه انسانی را برای مدیران بنگاه‌های اقتصادی دوچندان می‌کند.
در چنین فضایی که بحران، هویت‌های فردی را متزلزل می‌کند، تکیه‌گاه روانیِ هویت جمعی و تعلق سازمانی نقشی حیاتی ایفا می‌کند. مطالعه‌ای در بحران لبنان نشان می‌دهد شرکت‌هایی که توانستند حس “ما بودن” و “هم‌سرنوشتی” را تقویت کنند، در حفظ کارکنان و افزایش تاب‌آوری موفق‌تر بودند.[۱۱] برای تحقق این امر، مدیران واحدها می‌توانند در تصمیم‌گیری‌های درون‌واحدی، رویکردی مشارکتی اتخاذ کنند تا حس مالکیت و مسئولیت‌پذیری جمعی را تقویت نمایند و فضایی برای روایت‌پردازی مشترک از بحران فراهم آورند تا انسجام اجتماعی سازمان بازسازی شود.
ب) کسب‌وکارها به ارتقای گسترده مهارت‌ها نیاز خواهند داشت
بحران‌ها اغلب کاتالیزور تغییرات فناورانه و اقتصادی آینده هستند. نظرسنجی شرکت Mckinsey از مدیران ارشد در سال 2024 نشان داد که حدود 40% از شرکت‌ها با کمبود شدید مهارت در حوزه مهارت‌های پیشرفته IT و برنامه‌نویسی، تحلیل داده‌های پیشرفته و مهارت‌های ریاضیاتی مواجه‌اند. همچنین مدیران اروپایی و آمریکایی تاکید کردند که علاوه‌بر مهارت‌های پیشرفته در حوزه فناوری اطلاعات و تحلیل داده، به تفکر انتقادی، خلاقیت و ساختاردهی مسائل و پردازش اطلاعات پیچیده نیز نیاز دارند. مهارت‌هایی که برای همکاری مؤثر با فناوری‌های جدید ضروری هستند. (شکل 2) [۱۲]
شرکت‌ها آموزش مجدد را کلید اصلی برای کسب مهارت‌های مورد نیاز و تطبیق با چشم‌انداز جدید کار می‌دانند
نظرسنجی شرکت McKinsey نشان می‌دهد مدیران نگران‌اند که ناتوانی در جذب یا توسعه این مهارت‌ها تا سال 2030، مستقیماً عملکرد مالی شرکت‌ها را تضعیف کند. برای دستیابی به مهارت‌های مورد نیاز، شرکت‌ها سه گزینه اصلی در اختیار دارند: آموزش مجدد، استخدام و برون‌سپاری (قرارداد با نیروی بیرونی). داده‌ها نشان می‌دهد که آموزش مجدد، اصلی‌ترین تاکتیک شرکت‌ها برای مقابله با این شکاف مهارتی است. البته این نیاز در صنایع مختلف، متفاوت است. برای مثال، در صنعت خودروسازی انتظار می‌رود 36 % از نیروی کار به آموزش مجدد نیاز داشته باشند، در حالی که این رقم در خدمات مالی 28 % است.[۱۳]
سخن پایانی
مدیران ایرانی با سرمایه‌گذاری در سرمایه اجتماعی، بازسازی هویت جمعی، ترویج فرهنگ انطباق‌پذیری و ارائه حمایت‌های روانی-اجتماعی می‌توانند نه تنها از فرسایش و خروج نیروی کار جلوگیری کنند، بلکه سازمانی منسجم‌تر، وفادارتر و تاب‌آورتر بسازند که برای مواجهه با چالش‌های آینده آماده‌تر است. تاب‌آوری یک مقصد نهایی نیست، بلکه یک فرآیند مستمر از ساخت و بازسازی روابط و معناهاست و نقش مدیران در این فرآیند، نقشی حیاتی و تعیین‌کننده است.
